http://daily.rbc.ru/interview/technology_and_media/18/06/2015/557eb3429a7947472827aa42
— В «Почте России» есть практика, когда управленцы стажируются в отделениях — работают почтальонами или операторами. Вы уже получили такой опыт?
— Эта практика существовала еще до моего прихода. Все новые сотрудники аппарата управления — начиная от моих заместителей и заканчивая младшими бухгалтерами — в обязательном порядке такую стажировку либо уже прошли, либо как раз проходят.
Приведу простой пример: сложить быстро самому коробку для отправки почтового отправления, которые сейчас продаются на почте, нереально. Даже если у вас хорошее пространственное мышление. Поэтому на почте есть тарифицируемая услуга по складыванию почтовой коробки для клиента. На мой взгляд, это нонсенс, поскольку отнимает время у оператора, раздражает клиента и становится одной из причин очереди. Мы разработали новую почтовую коробку, она складывается за несколько секунд одним движением руки.
В 2014 году мы смогли повысить качество услуг — число жалоб, поступающих по всем каналам, в том числе и онлайн (который раньше не был задействован), снизилось на 33%, до 640 тыс. Мы также значительно подтянули сроки доставки письменной корреспонденции. Согласно последним данным Роскомнадзора, показатели улучшились в несколько раз по сравнению с 2013 годом. Что касается посылок, то сейчас мы доставляем их в среднем за 7–10 дней по Центральной России и за 15–20 дней по стране. Для сравнения: в 2011—2012 годах речь шла о полутора-двух месяцах.
Когда мы проанализировали структуру затрат, то обнаружили, например, целый пласт компаний-посредников, в буквальном смысле паразитировавших на предприятии. Один только отказ от услуг подобных «партнеров» дал существенную экономию. Мы заключили прямые договоры и с авто-, и с авиаперевозчиками. Мы также перешли на централизованную систему закупок и корпоративного управления ликвидностью и контроля исполнения платежей. Оптимизировали затраты на расходные материалы, а также провели централизацию структурных подразделений. Всего по итогам 2014 года нам удалось сократить затраты на 6%.
— Сотрудники «Почты России» публично жаловались, что одновременно с повышением зарплат вы урезаете премиальную часть, поэтому рост доходов якобы мнимый.
— Раньше к окладам, которые являются базовой частью заработной платы сотрудников, прибавляли большое количество всевозможных надбавок — сетевых, месячных, полумесячных, недельных, за лояльность и т. д. При этом речь не идет о сдельной оплате труда. В итоге никто точно не мог посчитать и объяснить, за счет каких достижений выплачивались эти так называемые «премиальные». Все считалось «на коленке», единой системы контроля не было. Например, премии могли получать не за количество разнесенных по адресам писем и газет, а за пройденный километраж, который сотрудник проставлял себе сам.
Поэтому, когда в 2014 году мы подняли официально окладную часть, мы также сформулировали четкие KPI, которые необходимо выполнять каждому сотруднику, чтобы получить премию. По факту в 2014 году затраты на персонал выросли на 10,5 млрд руб. А людей удивляло то, что для получения бонуса нужно выполнить поставленные задачи
